與王老吉“紅罐之爭”塵埃落定，加多寶總裁：上市計(jì)劃或提前
加多寶與王老吉的“紅罐之爭”終于塵埃落定。
9月7日，最高人民法院正式駁回了廣藥集團(tuán)所提出的紅罐包裝裝潢案再審申請。據(jù)了解，在此之前，最高人民法院曾判決，加多寶與廣藥集團(tuán)共同擁有使用紅罐王老吉涼茶包裝的權(quán)益。
“裝潢案判決以后，就意味著加多寶最大的危機(jī)已經(jīng)解除，‘紅罐之爭’不會再有變數(shù)。”加多寶集團(tuán)總裁李春林如是說。
如此一來，加多寶在上市及未來發(fā)展方面，便少了后顧之憂。今年3月，在加多寶工作了20余年的李春林，正式出任加多寶集團(tuán)新總裁，提出要讓加多寶在三年內(nèi)成功上市。
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9月6日，李春林接受中新經(jīng)緯客戶端記者獨(dú)家專訪，就當(dāng)下圍繞加多寶的諸多傳聞進(jìn)行了正面回應(yīng)。他透露，今年第四季度是加多寶上市進(jìn)程中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，“目前，加多寶已經(jīng)邀請了國際專業(yè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行全面梳理，同時(shí)進(jìn)行報(bào)表合并等方面的準(zhǔn)備工作。如果進(jìn)展順利的話，公司很可能提前完成上市計(jì)劃。”
二次創(chuàng)業(yè)，開源節(jié)流，三年內(nèi)成功上市
9月6日上午10點(diǎn)，在加多寶北京總部，中新經(jīng)緯客戶端記者如約見到了加多寶集團(tuán)總裁李春林。據(jù)了解，今年3月份，李春林臨危受命，出任加多寶集團(tuán)總裁，全面負(fù)責(zé)加多寶涼茶和昆侖山高端礦泉水的業(yè)務(wù)。兩天后的3月21日，這位從市場一線成長起來的總裁便展現(xiàn)出其務(wù)實(shí)的作風(fēng)和高效的執(zhí)行力，果斷提出全新的戰(zhàn)略目標(biāo)：二次創(chuàng)業(yè)，開源節(jié)流，整合優(yōu)勢資源，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司成功上市。
“從今年3月份開始，加多寶運(yùn)營管理、營銷部署等方面的工作，都在圍繞這個(gè)戰(zhàn)略來開展。”李春林對中新經(jīng)緯客戶端說。
李春林介紹，“二次創(chuàng)業(yè)”的過程，在某種意義上，也可以理解為加多寶自我升級，實(shí)現(xiàn)上市的過程。
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他提到，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，消費(fèi)市場的營銷環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，消費(fèi)者更加年輕化，產(chǎn)品升級已經(jīng)成為一大趨勢。在這種情況下，企業(yè)單純依靠自身過往積累的一些資金，繼續(xù)采取傳統(tǒng)的營銷手段，很難再走向一個(gè)新的高度。“基于此，我們決定讓加多寶進(jìn)入資本市場，成為一家公眾企業(yè)，借助資本的力量來取得更好的發(fā)展。”
值得一提的是，加多寶之所以如此迫切地想要上市，除市場環(huán)境發(fā)生變化外，在某種程度上也是為了尋求一個(gè)更加公平的競爭平臺。在深諳市場競爭之道的李春林看來，與競爭對手相比，加多寶近些年始終處于一個(gè)相對比較“吃虧”的位置。
“對方是上市公司，加多寶只是一家民營企業(yè)。但是，加多寶作為涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，開創(chuàng)了涼茶品類，我們做出任何對涼茶品類發(fā)展有益的舉措，受益的都是整個(gè)行業(yè)。”他講道。
李春林認(rèn)為，加多寶越是在涼茶領(lǐng)域釋放利好，投資者就越看好這個(gè)市場。相應(yīng)的，競爭對手就會在資本市場上受益更多。因此，從競爭的角度考慮，加多寶迫切需要上市。
“上市后，大家都在同一平臺，加多寶引領(lǐng)好、維護(hù)好涼茶品類的同時(shí)，也可以得到合理的收益，我們才能更好地反哺市場、反哺社會。”李春林表示。
從3月19日出任總裁至今時(shí)隔半年，當(dāng)再次談到加多寶的上市進(jìn)程，李春林顯得更加信心十足。他透露，今年第四季度是加多寶上市途中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，“目前，加多寶已經(jīng)邀請了國際專業(yè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行全面梳理，緊鑼密鼓地進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。如果進(jìn)展順利的話，公司很可能提前完成上市計(jì)劃。
率先退出“價(jià)格戰(zhàn)”，維護(hù)行業(yè)健康發(fā)展
李春林的務(wù)實(shí)，同樣體現(xiàn)在對管理架構(gòu)和營銷策略的調(diào)整上。在“二次創(chuàng)業(yè)”的使命號召下，加多寶在管理架構(gòu)、管理理念、營銷策略等方面做出了很大的調(diào)整，具體包括：精簡機(jī)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理；開源節(jié)流，控制成本；退出價(jià)格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質(zhì)等。
事實(shí)上，這三個(gè)方面的調(diào)整，每一項(xiàng)都不是輕而易舉的。
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其中，李春林在加多寶的成本控制方面可謂是下足了功夫。據(jù)了解，3月份以來，加多寶取消了干部食堂，所有員工共用一個(gè)食堂；通過引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，提高智能化程度，it管理及數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)從過去300多人精簡至6人，人盡其力、物盡其用的同時(shí)，也進(jìn)一步提升了工作效率……通過一系列大刀闊斧的改革，可見一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成本管控意識。
而在架構(gòu)調(diào)整方面，加多寶壓縮了管理架構(gòu)層級，總部部門直接分管業(yè)務(wù)單位，實(shí)施扁平化管理。“如果總部的領(lǐng)導(dǎo)只聽匯報(bào)，聽不見一線的炮火聲，那他永遠(yuǎn)感受不到競爭的激烈。”李春林認(rèn)為，公司的管理層應(yīng)該走出舒適區(qū)，深入一線市場，“只有這樣，管理層所做的決策才會接地氣，效率才能提升。”
在加多寶所有的調(diào)整中，“退出價(jià)格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質(zhì)”，或許是其中最具挑戰(zhàn)性的一個(gè)。
李春林稱，前幾年為了成功轉(zhuǎn)換品牌，守住市場份額，加多寶不得不跟著競品大打“價(jià)格戰(zhàn)”，以至于對整個(gè)涼茶品類造成了一定傷害。
“最開始，一箱涼茶的出廠價(jià)是70多塊錢，終端賣給消費(fèi)者是80多塊錢。但是在打‘價(jià)格戰(zhàn)’期間，加多寶一箱涼茶賣到50塊錢，而競品有時(shí)候卻只賣到30多塊錢，大家都過得很艱難。”李春林講道。
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如此惡性競爭下，整個(gè)涼茶品類都受到了影響，不僅品牌方賺不到錢，消費(fèi)者更是開始對市場上涼茶產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)疑。于是，進(jìn)入2018年，加多寶主動退出“價(jià)格戰(zhàn)”，試圖主導(dǎo)國內(nèi)涼茶市場的價(jià)格，回歸商業(yè)本質(zhì)的同時(shí)，重新教育市場。
不過，李春林坦言，退出“價(jià)格戰(zhàn)”是一張未知的牌，在作出這個(gè)決策前，公司管理層、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、客戶等，都經(jīng)歷過一段“糾結(jié)期”：究竟要不要出這張牌？
“好在打了幾年‘價(jià)格戰(zhàn)’后，加多寶已經(jīng)摸清了競爭對手的底牌，一箱涼茶的成本是多少、底價(jià)應(yīng)該控制在什么范圍內(nèi)、到底有沒有錢賺等，我們都很清楚。”李春林稱，從另一種角度來看，沒有人希望打“價(jià)格戰(zhàn)”。
“所以，只要加多寶堅(jiān)持退出‘價(jià)格戰(zhàn)’，對方肯定會往我們給出的價(jià)格靠，要么價(jià)格和我們一樣，要么比我們低2-3塊錢。最終的局面一定是這樣的。”李春林講道。
如此一來，加多寶便又多了幾分信心，也更加堅(jiān)定了退出“價(jià)格戰(zhàn)”的決心。據(jù)了解，前段時(shí)間，加多寶已經(jīng)在全國市場進(jìn)行統(tǒng)一恢復(fù)性提價(jià)，一箱加多寶的價(jià)格較之前提高了6元錢。
“對于經(jīng)銷商來說，只有恢復(fù)性提價(jià)后，才能保證他們的利潤，從而保證市場的投入以及品牌的正常維護(hù)。否則，在自殺式的‘價(jià)格戰(zhàn)’下，誰都看不到希望。”李春林表示，加多寶進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，整個(gè)涼茶品類明顯回暖，客戶、渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面的信心都在逐漸回歸。
李春林告訴中新經(jīng)緯客戶端，加多寶作為中國涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，需要主動做出調(diào)整，這樣才能促使整個(gè)涼茶市場的競爭回歸理性，保證行業(yè)的良性發(fā)展，讓市場參與者看到新的希望。
調(diào)整營銷模式，推進(jìn)產(chǎn)品升級
除退出“價(jià)格戰(zhàn)”外，加多寶對原有營銷模式及經(jīng)銷體系也做出了較大調(diào)整。
李春林介紹，新戰(zhàn)略提出后，加多寶將全國市場分為六大利潤中心，組建六大事業(yè)部。“在加多寶總部統(tǒng)一的營銷方向下，每個(gè)事業(yè)部都要根據(jù)自身市場特性，因地制宜地拿出相應(yīng)的經(jīng)營方略。同時(shí)，對這六大事業(yè)部設(shè)置雙項(xiàng)考核，既要完成銷量，又要完成經(jīng)營利潤目標(biāo)。”
既要對銷量負(fù)責(zé)，又要對經(jīng)營利潤負(fù)責(zé)的雙項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，讓加多寶各個(gè)事業(yè)部的管理者找到了當(dāng)老板的感覺。“這樣一來，公司總部管理起來就變得容易多了，只要增加利潤考核這一點(diǎn)，在開源節(jié)流方面，他們會做得比我更到位。”李春林對中新經(jīng)緯客戶端說。
值得一提的是，早些年，李春林一手打造了加多寶的分銷體系，在業(yè)內(nèi)頗具競爭力，李春林甚至被稱為營銷天才，在業(yè)內(nèi)聲名鵲起。不過，李春林坦言，在互聯(lián)網(wǎng)及新零售時(shí)代，原有的傳統(tǒng)渠道正在面臨著較大挑戰(zhàn)。
“以前，凡是做快消的，85%以上的生意都是來自傳統(tǒng)渠道，但是近些年，電商憑借較低的產(chǎn)品價(jià)格及營銷成本，對實(shí)體門店帶來了非常大的沖擊。”在李春林看來，過去通路精耕的模式已經(jīng)不再適應(yīng)整個(gè)快消行業(yè)，企業(yè)應(yīng)主動擁抱新零售，借勢新通路。
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他舉例，加多寶成立了新零售部門，凡是能夠通過新零售做到的渠道服務(wù)與滲透，公司就不再考慮投入人力去做，“我們的團(tuán)隊(duì)就只在主流傳統(tǒng)渠道及新市場進(jìn)行重點(diǎn)布局，同時(shí)管理好電商。”
李春林認(rèn)為，在借勢新通路的過程中，線上、線下必須要統(tǒng)一價(jià)格，“線上渠道要通過價(jià)值營銷以及服務(wù)取勝，不能在價(jià)格方面與傳統(tǒng)渠道競爭。與此同時(shí)，傳統(tǒng)門店與線上平臺要形成無縫銜接，比如，在線上平臺下單一罐加多寶，那么我在線下門店也能拿到產(chǎn)品。”
不僅營銷模式與時(shí)俱進(jìn)，加多寶在產(chǎn)品升級方面也始終走在行業(yè)前端。據(jù)李春林介紹，基于消費(fèi)者趨于年輕化，加多寶正在培育幾款新的涼茶品類，“在‘預(yù)防上火’這個(gè)大的定位下，加多寶正在嘗試細(xì)分出幾款更加適合年輕人喝的涼茶，同時(shí)，在產(chǎn)品包裝上，公司也在做進(jìn)一步改良升級。”
李春林說，在很多消費(fèi)的認(rèn)知中，加多寶就只有一款產(chǎn)品，即紅罐或金罐涼茶，“這個(gè)認(rèn)知是不全面的。加多寶作為一個(gè)品牌，接下來還會推出不同的產(chǎn)品。”
采訪中，他拿出一摞設(shè)計(jì)稿，神采飛揚(yáng)地對中新經(jīng)緯客戶端記者逐一展示。“這些都是我們經(jīng)過反復(fù)研究論證的新包裝的設(shè)計(jì)圖，在沿襲了加多寶傳統(tǒng)的紅色和金色設(shè)計(jì)元素的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更加年輕化、時(shí)尚化的創(chuàng)新。”據(jù)李春林透露，加多寶即將推出針對年輕消費(fèi)者的新產(chǎn)品，不僅在包裝設(shè)計(jì)上有所創(chuàng)新，甚至口味上也會不同以往。
近兩個(gè)小時(shí)的采訪中，李春林不僅耐心地向記者闡釋了加多寶的新戰(zhàn)略，對于記者提出的很多輿論熱點(diǎn)問題也都毫不避諱一一作答。采訪結(jié)束時(shí)已是午飯時(shí)間，李春林熱情地邀請記者一同去加多寶的食堂就餐。
作為一家涼茶巨頭企業(yè)，加多寶的食堂在記者看來與其盛名頗為“不符”。不但設(shè)施簡單，只有像路邊店一樣的餐桌餐椅，甚至連打飯的窗口和菜的樣式都選擇有限。李春林和記者一起排隊(duì)打菜，但實(shí)際上排隊(duì)打的只是一個(gè)葷菜，其余兩個(gè)素菜和米飯自取，一頓午餐樸素而實(shí)惠。然而，記者看到不僅普通員工在這里就餐，連黨委書記等一眾高管也都在座。面對記者的疑問，李春林邊用餐邊對記者說：“以前在這個(gè)食堂的二樓還有一個(gè)經(jīng)理食堂，高管平時(shí)是在二樓用餐。但是今年3月份以后，我們要求公司管理層要深入員工一線，不能搞特殊化。現(xiàn)在公司上下都在這個(gè)餐廳用餐，雖然簡單但也衛(wèi)生。經(jīng)理食堂已經(jīng)停用了。”
不管是取消經(jīng)理食堂，還是將it管理與數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)從300多人精簡為6個(gè)人，這些細(xì)節(jié)不僅體現(xiàn)了一個(gè)管理者的成本意識、大局意識，更凸顯了這位加多寶新掌門人對務(wù)實(shí)和高效的追求。或許，每一家成功的企業(yè)都要經(jīng)歷這種從仰望星空到腳踏實(shí)地的過程。在李春林的帶領(lǐng)下，加多寶這個(gè)締造了中國快消品牌傳奇的神奇品牌，已經(jīng)重新出發(fā)，二次創(chuàng)業(yè)，向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。
關(guān)于部分熱點(diǎn)問題的回應(yīng)
問：針對目前市場質(zhì)疑的加多寶業(yè)績和現(xiàn)金流問題，真實(shí)的情況是怎樣的？
李春林：加多寶此前經(jīng)歷的幾場‘戰(zhàn)役’，包括換品牌、換包裝，每一場對我們來說都是滅頂之災(zāi)，但加多寶挺過來了。加多寶所花的每一分錢，都是自己辛辛苦苦掙來的血汗錢。加之當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的流動性均相對較緊，加多寶的現(xiàn)金流出現(xiàn)短暫緊張，我認(rèn)為是比較正常的，不緊張反倒不正常了呢！但我們及時(shí)采取了各種開源節(jié)流、提質(zhì)增效的措施，市場信心得到了很大提振，現(xiàn)金流正逐步趨于正常。
關(guān)于加多寶的業(yè)績，中弘股份此前披露的數(shù)據(jù)，與加多寶的實(shí)際情況嚴(yán)重不符，對此我們已經(jīng)發(fā)布聲明公告了。具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們以后會在審計(jì)結(jié)束后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向大家公布。
問：與中糧包裝的矛盾是否已經(jīng)解決？
李春林：8月份以來，中糧已經(jīng)逐步恢復(fù)對加多寶供罐。加多寶與中糧是20多年的戰(zhàn)略合作伙伴，這20多年來，相互成就、共歷風(fēng)雨，這兩個(gè)企業(yè)的關(guān)系是不會走到“相互傷害”的不利地步。之前的供罐存在緊張，主要是因?yàn)榻衲暾凳澜绫辏鞔笃【茝S商的供貨需求量非常大；其次，與中糧過程合作存在的分歧還未處理好，導(dǎo)致供應(yīng)不太正常，影響了紅罐鋪貨的節(jié)奏。至于雙方存在的分歧，我希望雙方高層還是要坐下來再談，達(dá)成共識，把分歧管理好，在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏。目前我已經(jīng)看到了一些積極信號，對最終取得雙贏很有信心。
在加多寶新戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，如果要引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，中糧一定是首選。
問：加多寶新戰(zhàn)略提到“開源節(jié)流”，這是否意味著企業(yè)在品牌宣傳上的投入會減少？
李春林：加多寶是一個(gè)以品牌為驅(qū)動的企業(yè)，從這個(gè)角度上說，我們在品牌上的投入一定不會減少。至于如何投，是傳統(tǒng)媒體多一些，還是互聯(lián)網(wǎng)媒體多一些？具體的投放組合，我們還在進(jìn)一步探索中。不過，在品牌方面，我們一定是保持增量。
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“從今年3月份開始，加多寶運(yùn)營管理、營銷部署等方面的工作，都在圍繞這個(gè)戰(zhàn)略來開展。”李春林對中新經(jīng)緯客戶端說。
李春林介紹，“二次創(chuàng)業(yè)”的過程，在某種意義上，也可以理解為加多寶自我升級，實(shí)現(xiàn)上市的過程。
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他提到，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，消費(fèi)市場的營銷環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，消費(fèi)者更加年輕化，產(chǎn)品升級已經(jīng)成為一大趨勢。在這種情況下，企業(yè)單純依靠自身過往積累的一些資金，繼續(xù)采取傳統(tǒng)的營銷手段，很難再走向一個(gè)新的高度。“基于此，我們決定讓加多寶進(jìn)入資本市場，成為一家公眾企業(yè)，借助資本的力量來取得更好的發(fā)展。”
值得一提的是，加多寶之所以如此迫切地想要上市，除市場環(huán)境發(fā)生變化外，在某種程度上也是為了尋求一個(gè)更加公平的競爭平臺。在深諳市場競爭之道的李春林看來，與競爭對手相比，加多寶近些年始終處于一個(gè)相對比較“吃虧”的位置。
“對方是上市公司，加多寶只是一家民營企業(yè)。但是，加多寶作為涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，開創(chuàng)了涼茶品類，我們做出任何對涼茶品類發(fā)展有益的舉措，受益的都是整個(gè)行業(yè)。”他講道。
李春林認(rèn)為，加多寶越是在涼茶領(lǐng)域釋放利好，投資者就越看好這個(gè)市場。相應(yīng)的，競爭對手就會在資本市場上受益更多。因此，從競爭的角度考慮，加多寶迫切需要上市。
“上市后，大家都在同一平臺，加多寶引領(lǐng)好、維護(hù)好涼茶品類的同時(shí)，也可以得到合理的收益，我們才能更好地反哺市場、反哺社會。”李春林表示。
從3月19日出任總裁至今時(shí)隔半年，當(dāng)再次談到加多寶的上市進(jìn)程，李春林顯得更加信心十足。他透露，今年第四季度是加多寶上市途中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，“目前，加多寶已經(jīng)邀請了國際專業(yè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行全面梳理，緊鑼密鼓地進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。如果進(jìn)展順利的話，公司很可能提前完成上市計(jì)劃。
率先退出“價(jià)格戰(zhàn)”，維護(hù)行業(yè)健康發(fā)展
李春林的務(wù)實(shí)，同樣體現(xiàn)在對管理架構(gòu)和營銷策略的調(diào)整上。在“二次創(chuàng)業(yè)”的使命號召下，加多寶在管理架構(gòu)、管理理念、營銷策略等方面做出了很大的調(diào)整，具體包括：精簡機(jī)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理；開源節(jié)流，控制成本；退出價(jià)格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質(zhì)等。
事實(shí)上，這三個(gè)方面的調(diào)整，每一項(xiàng)都不是輕而易舉的。
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其中，李春林在加多寶的成本控制方面可謂是下足了功夫。據(jù)了解，3月份以來，加多寶取消了干部食堂，所有員工共用一個(gè)食堂；通過引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，提高智能化程度，it管理及數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)從過去300多人精簡至6人，人盡其力、物盡其用的同時(shí)，也進(jìn)一步提升了工作效率……通過一系列大刀闊斧的改革，可見一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成本管控意識。
而在架構(gòu)調(diào)整方面，加多寶壓縮了管理架構(gòu)層級，總部部門直接分管業(yè)務(wù)單位，實(shí)施扁平化管理。“如果總部的領(lǐng)導(dǎo)只聽匯報(bào)，聽不見一線的炮火聲，那他永遠(yuǎn)感受不到競爭的激烈。”李春林認(rèn)為，公司的管理層應(yīng)該走出舒適區(qū)，深入一線市場，“只有這樣，管理層所做的決策才會接地氣，效率才能提升。”
在加多寶所有的調(diào)整中，“退出價(jià)格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質(zhì)”，或許是其中最具挑戰(zhàn)性的一個(gè)。
李春林稱，前幾年為了成功轉(zhuǎn)換品牌，守住市場份額，加多寶不得不跟著競品大打“價(jià)格戰(zhàn)”，以至于對整個(gè)涼茶品類造成了一定傷害。
“最開始，一箱涼茶的出廠價(jià)是70多塊錢，終端賣給消費(fèi)者是80多塊錢。但是在打‘價(jià)格戰(zhàn)’期間，加多寶一箱涼茶賣到50塊錢，而競品有時(shí)候卻只賣到30多塊錢，大家都過得很艱難。”李春林講道。
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如此惡性競爭下，整個(gè)涼茶品類都受到了影響，不僅品牌方賺不到錢，消費(fèi)者更是開始對市場上涼茶產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)疑。于是，進(jìn)入2018年，加多寶主動退出“價(jià)格戰(zhàn)”，試圖主導(dǎo)國內(nèi)涼茶市場的價(jià)格，回歸商業(yè)本質(zhì)的同時(shí)，重新教育市場。
不過，李春林坦言，退出“價(jià)格戰(zhàn)”是一張未知的牌，在作出這個(gè)決策前，公司管理層、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、客戶等，都經(jīng)歷過一段“糾結(jié)期”：究竟要不要出這張牌？
“好在打了幾年‘價(jià)格戰(zhàn)’后，加多寶已經(jīng)摸清了競爭對手的底牌，一箱涼茶的成本是多少、底價(jià)應(yīng)該控制在什么范圍內(nèi)、到底有沒有錢賺等，我們都很清楚。”李春林稱，從另一種角度來看，沒有人希望打“價(jià)格戰(zhàn)”。
“所以，只要加多寶堅(jiān)持退出‘價(jià)格戰(zhàn)’，對方肯定會往我們給出的價(jià)格靠，要么價(jià)格和我們一樣，要么比我們低2-3塊錢。最終的局面一定是這樣的。”李春林講道。
如此一來，加多寶便又多了幾分信心，也更加堅(jiān)定了退出“價(jià)格戰(zhàn)”的決心。據(jù)了解，前段時(shí)間，加多寶已經(jīng)在全國市場進(jìn)行統(tǒng)一恢復(fù)性提價(jià)，一箱加多寶的價(jià)格較之前提高了6元錢。
“對于經(jīng)銷商來說，只有恢復(fù)性提價(jià)后，才能保證他們的利潤，從而保證市場的投入以及品牌的正常維護(hù)。否則，在自殺式的‘價(jià)格戰(zhàn)’下，誰都看不到希望。”李春林表示，加多寶進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，整個(gè)涼茶品類明顯回暖，客戶、渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面的信心都在逐漸回歸。
李春林告訴中新經(jīng)緯客戶端，加多寶作為中國涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，需要主動做出調(diào)整，這樣才能促使整個(gè)涼茶市場的競爭回歸理性，保證行業(yè)的良性發(fā)展，讓市場參與者看到新的希望。
調(diào)整營銷模式，推進(jìn)產(chǎn)品升級
除退出“價(jià)格戰(zhàn)”外，加多寶對原有營銷模式及經(jīng)銷體系也做出了較大調(diào)整。
李春林介紹，新戰(zhàn)略提出后，加多寶將全國市場分為六大利潤中心，組建六大事業(yè)部。“在加多寶總部統(tǒng)一的營銷方向下，每個(gè)事業(yè)部都要根據(jù)自身市場特性，因地制宜地拿出相應(yīng)的經(jīng)營方略。同時(shí)，對這六大事業(yè)部設(shè)置雙項(xiàng)考核，既要完成銷量，又要完成經(jīng)營利潤目標(biāo)。”
既要對銷量負(fù)責(zé)，又要對經(jīng)營利潤負(fù)責(zé)的雙項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，讓加多寶各個(gè)事業(yè)部的管理者找到了當(dāng)老板的感覺。“這樣一來，公司總部管理起來就變得容易多了，只要增加利潤考核這一點(diǎn)，在開源節(jié)流方面，他們會做得比我更到位。”李春林對中新經(jīng)緯客戶端說。
值得一提的是，早些年，李春林一手打造了加多寶的分銷體系，在業(yè)內(nèi)頗具競爭力，李春林甚至被稱為營銷天才，在業(yè)內(nèi)聲名鵲起。不過，李春林坦言，在互聯(lián)網(wǎng)及新零售時(shí)代，原有的傳統(tǒng)渠道正在面臨著較大挑戰(zhàn)。
“以前，凡是做快消的，85%以上的生意都是來自傳統(tǒng)渠道，但是近些年，電商憑借較低的產(chǎn)品價(jià)格及營銷成本，對實(shí)體門店帶來了非常大的沖擊。”在李春林看來，過去通路精耕的模式已經(jīng)不再適應(yīng)整個(gè)快消行業(yè)，企業(yè)應(yīng)主動擁抱新零售，借勢新通路。
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他舉例，加多寶成立了新零售部門，凡是能夠通過新零售做到的渠道服務(wù)與滲透，公司就不再考慮投入人力去做，“我們的團(tuán)隊(duì)就只在主流傳統(tǒng)渠道及新市場進(jìn)行重點(diǎn)布局，同時(shí)管理好電商。”
李春林認(rèn)為，在借勢新通路的過程中，線上、線下必須要統(tǒng)一價(jià)格，“線上渠道要通過價(jià)值營銷以及服務(wù)取勝，不能在價(jià)格方面與傳統(tǒng)渠道競爭。與此同時(shí)，傳統(tǒng)門店與線上平臺要形成無縫銜接，比如，在線上平臺下單一罐加多寶，那么我在線下門店也能拿到產(chǎn)品。”
不僅營銷模式與時(shí)俱進(jìn)，加多寶在產(chǎn)品升級方面也始終走在行業(yè)前端。據(jù)李春林介紹，基于消費(fèi)者趨于年輕化，加多寶正在培育幾款新的涼茶品類，“在‘預(yù)防上火’這個(gè)大的定位下，加多寶正在嘗試細(xì)分出幾款更加適合年輕人喝的涼茶，同時(shí)，在產(chǎn)品包裝上，公司也在做進(jìn)一步改良升級。”
李春林說，在很多消費(fèi)的認(rèn)知中，加多寶就只有一款產(chǎn)品，即紅罐或金罐涼茶，“這個(gè)認(rèn)知是不全面的。加多寶作為一個(gè)品牌，接下來還會推出不同的產(chǎn)品。”
采訪中，他拿出一摞設(shè)計(jì)稿，神采飛揚(yáng)地對中新經(jīng)緯客戶端記者逐一展示。“這些都是我們經(jīng)過反復(fù)研究論證的新包裝的設(shè)計(jì)圖，在沿襲了加多寶傳統(tǒng)的紅色和金色設(shè)計(jì)元素的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更加年輕化、時(shí)尚化的創(chuàng)新。”據(jù)李春林透露，加多寶即將推出針對年輕消費(fèi)者的新產(chǎn)品，不僅在包裝設(shè)計(jì)上有所創(chuàng)新，甚至口味上也會不同以往。
近兩個(gè)小時(shí)的采訪中，李春林不僅耐心地向記者闡釋了加多寶的新戰(zhàn)略，對于記者提出的很多輿論熱點(diǎn)問題也都毫不避諱一一作答。采訪結(jié)束時(shí)已是午飯時(shí)間，李春林熱情地邀請記者一同去加多寶的食堂就餐。
作為一家涼茶巨頭企業(yè)，加多寶的食堂在記者看來與其盛名頗為“不符”。不但設(shè)施簡單，只有像路邊店一樣的餐桌餐椅，甚至連打飯的窗口和菜的樣式都選擇有限。李春林和記者一起排隊(duì)打菜，但實(shí)際上排隊(duì)打的只是一個(gè)葷菜，其余兩個(gè)素菜和米飯自取，一頓午餐樸素而實(shí)惠。然而，記者看到不僅普通員工在這里就餐，連黨委書記等一眾高管也都在座。面對記者的疑問，李春林邊用餐邊對記者說：“以前在這個(gè)食堂的二樓還有一個(gè)經(jīng)理食堂，高管平時(shí)是在二樓用餐。但是今年3月份以后，我們要求公司管理層要深入員工一線，不能搞特殊化。現(xiàn)在公司上下都在這個(gè)餐廳用餐，雖然簡單但也衛(wèi)生。經(jīng)理食堂已經(jīng)停用了。”
不管是取消經(jīng)理食堂，還是將it管理與數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)從300多人精簡為6個(gè)人，這些細(xì)節(jié)不僅體現(xiàn)了一個(gè)管理者的成本意識、大局意識，更凸顯了這位加多寶新掌門人對務(wù)實(shí)和高效的追求。或許，每一家成功的企業(yè)都要經(jīng)歷這種從仰望星空到腳踏實(shí)地的過程。在李春林的帶領(lǐng)下，加多寶這個(gè)締造了中國快消品牌傳奇的神奇品牌，已經(jīng)重新出發(fā)，二次創(chuàng)業(yè)，向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。
關(guān)于部分熱點(diǎn)問題的回應(yīng)
問：針對目前市場質(zhì)疑的加多寶業(yè)績和現(xiàn)金流問題，真實(shí)的情況是怎樣的？
李春林：加多寶此前經(jīng)歷的幾場‘戰(zhàn)役’，包括換品牌、換包裝，每一場對我們來說都是滅頂之災(zāi)，但加多寶挺過來了。加多寶所花的每一分錢，都是自己辛辛苦苦掙來的血汗錢。加之當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的流動性均相對較緊，加多寶的現(xiàn)金流出現(xiàn)短暫緊張，我認(rèn)為是比較正常的，不緊張反倒不正常了呢！但我們及時(shí)采取了各種開源節(jié)流、提質(zhì)增效的措施，市場信心得到了很大提振，現(xiàn)金流正逐步趨于正常。
關(guān)于加多寶的業(yè)績，中弘股份此前披露的數(shù)據(jù)，與加多寶的實(shí)際情況嚴(yán)重不符，對此我們已經(jīng)發(fā)布聲明公告了。具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們以后會在審計(jì)結(jié)束后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向大家公布。
問：與中糧包裝的矛盾是否已經(jīng)解決？
李春林：8月份以來，中糧已經(jīng)逐步恢復(fù)對加多寶供罐。加多寶與中糧是20多年的戰(zhàn)略合作伙伴，這20多年來，相互成就、共歷風(fēng)雨，這兩個(gè)企業(yè)的關(guān)系是不會走到“相互傷害”的不利地步。之前的供罐存在緊張，主要是因?yàn)榻衲暾凳澜绫辏鞔笃【茝S商的供貨需求量非常大；其次，與中糧過程合作存在的分歧還未處理好，導(dǎo)致供應(yīng)不太正常，影響了紅罐鋪貨的節(jié)奏。至于雙方存在的分歧，我希望雙方高層還是要坐下來再談，達(dá)成共識，把分歧管理好，在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏。目前我已經(jīng)看到了一些積極信號，對最終取得雙贏很有信心。
在加多寶新戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，如果要引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，中糧一定是首選。
問：加多寶新戰(zhàn)略提到“開源節(jié)流”，這是否意味著企業(yè)在品牌宣傳上的投入會減少？
李春林：加多寶是一個(gè)以品牌為驅(qū)動的企業(yè)，從這個(gè)角度上說，我們在品牌上的投入一定不會減少。至于如何投，是傳統(tǒng)媒體多一些，還是互聯(lián)網(wǎng)媒體多一些？具體的投放組合，我們還在進(jìn)一步探索中。不過，在品牌方面，我們一定是保持增量。
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